在企业的土壤中“生根发芽”
广东芬尼克兹节能设备有限公司人力资源部部长刘敏
编者导语：
“作为一个企业会有一片土壤让员工在这个机制下面不断的去成长�！币残砗芏嗳酥皇墙笠档弊饕桓龇⒄蛊教�，但是对另外的一些人来说，企业其实也是他们的一个归属，所以他们能在一个企业里面生根发芽，工作十多年。
刘敏女士是02年进入的芬尼克兹公司，从08年开始转入到人力资源部。刘女士的这些经历，让她自嘲自己是半路出家，更不敢夸自己在人力资源管理上很专业。一路走来，刘女士所在的公司发生过不少的故事，这些经历不仅给她带来了机遇，也对她产生了很大的影响，她不仅从公司的发展中成长，最重要的是找到自己的职业方向。
走上人资这条道路，刘女士讲述了这样一个故事：当时她在销售从事订单管理的工作，由于销售老总离职了，业务团队很散，自己蹦出个想法：是不是应该转型去做销售？在跟老板深入交谈后，她给了自己三天时间，她其实就是在思考自己未来的职业发展方向。作为一名女性，孩子也比较小，如果跨到销售岗位的话，很大一部份精力会花在工作上，也许就会失去对家庭的照顾，在现实面前，也就在那个时候，她才觉得自己应该要考虑清楚，自己未来到底要干什么！以前没有明确的目标，也就抱着打份工，赚份钱能养家糊口的想法工作着。
在想清楚了之后，再次去到老板那，说 “这个问题我思考清楚了，那我还是把销售这个位置让给更有资历的人，将来如果公司有机会，我可能退下来，我去做一些内务管理方面的或者跟人有关的工作，我是可以接受的。”老板欣然接受了她的想法。那一次谈完之后没过多久，大概半年吧，机会来了，芬尼克兹就把人力资源部独立出来了，交到了她手上。说到这，刘女士谦虚的说这是她上司的功劳，上司很清楚她的优势在哪里，但其实她自己也清楚那是自己深思之后决定要走的道路。
裂变创业机制为员工提供创业土壤
当时芬尼克兹规模不大，两个创始人对商业模式创新了解不多。生产出好的产品，下一步自然就是想把它卖出去。所以，销售环节对于这样传统的企业来说，意义重大。如果想避免人才流失，必须给高工资，这对于创业公司来说是不能承受之重，更何况，有时候高工资也不一定能把人留下，比如，他们就是想当老板。
“这种想创业的员工，你给再高的工资也没有用。” 想来想去，董事长宗毅先生觉得最好的解决办法还得在制度上做文章。“这种创业型的人才也是我们需要的。他不就是要创业吗，你就让他创。没得选，这是唯一的办法。”
2006年3月，第一家内部创业公司注册完成，总经理是芬尼克兹原来的生产主管。也就是说，如果你想创业，有能力创业，可以借助芬尼克兹的平台进行内部创业。
中欧创业与投资中心主任、创业学教授李善友把这种现象称为裂变式内部创业。迄今为止，已经有7个项目经过孵化脱胎于芬尼克兹，成为独立核算运营的公司，且运营状况都不错。李善友认为，这至少解决了两个问题，一是公司到一定成长期后因创新动力不足陷入窘境，二是内部人才的激励机制问题。
这样的裂变创业机制对于刘女士也是一个正向的激励，虽然她没有出去做这个分公司的老总，但分公司的发展、成长也有着她的一份子。作为人力资源的她，为公司能用这样的激励机制来留住人才而感到骄傲，她每年不用担心公司员工的离职，芬尼克兹员工的整体稳定都非常好。
在土壤上创造自己的工作价值
在芬尼克兹公司，提倡的一个最重要的核心理念就是创新，内部会推行各种各样的创新机制，比如说裂变思维这种创业领袖人才的选拔。部门干部的提拔需要通过内部的竞选，让员工在PK机制、竞争机制的环境下，自发而有动力去争取，坐上这个位置的人水平都不一般。
这些工作对于刘敏女士是一个很大的挑战，她需要去思考如何能够去再进一步激励员工，让他们能够自动自发的工作，让他们去保持长期的激情工作。这是一个很难的问题，她要用这样一些创新的机制解决问题。她现在就在尝试用一种游戏化的管理，让员工每一天都能看到他的目标在哪里，还有多长的距离，要如何努力，有很多任务发布，等着他去拼。
跨到人力资源六年，刘敏女士除了部门负责人这个身份，还有另一个身份就是芬尼学院的执行院长。她喜欢站上讲台，把自己的经验积累进行分享，她觉得这是她在芬尼克兹创造的最大价值。把公司十来年发展的沉淀进行梳理，把它变成教材，分享给一批一批的新员工，让他们在成长的路径更顺，工作困难会更小，弯路越来越直，跑得越来越快，效率越来越高。引进人才、培养人才、发展人才，她认为这是自己在芬尼克兹做得最为值得骄傲的事。
生根发芽源自严格的自我要求
谈到如何才能成为一名优秀的从业者，刘女士讲了三个词，第一个就是专业：首先要让自己成为岗位的专家，才有资格去教别人怎么做。第二个词就是精进：十年挖十口井，不如十年挖一口井，目前中国在人力资源这个领域，大部分管理工具都是从国外引进，中国人的特殊性，导致这些工具水土不服，我们还需不断去优化，所以在人力管理，领导力发展这个过程，还有很长的路要走。第三就是创新：比如说前段时间她的部门有一个薪酬专员离职了，那公司就尝试从减员增效上去思考，我们就把这个岗位拿出来进行拍卖，结果花一半养薪酬专员的钱，养了2个兼职员工，两个月过去了，工作一样做得很好。这就是一种创新方式，而且这是一种跨部门、跨界服务的未来模式，这让刘女士想到一个更深入的主题，就是未来整个企业内部管理、组织架构的变革，将来它可能不会存在部门了，将来可能就是分成每一个项目组了。这样的模式，她觉得像今天小米这样的企业做得就特别好，这就是我们要像它学习的地方。
对于技能上，刘女士不太看重去考职业资格证书，她更看重的是实操、历练，很多年轻人还没走出校门，就考了一大堆证书，结果发现找不到工作，她的观点是基础知识很重要，但不是全部，要有足够多的项目经验和你的实操经历，有了这种历练，才堪称专家。她的团队就是这样，个个精兵强将，比如最近在推的绩效项目、培训项目，每个人都要独挡一面。未来这种“专业专注”的复合性人才才是企业要找的人。
作为一个人力资源负责人，还有一点也很重要，那就是沟通。在这方面，刘女士自觉还有很多不足，这也是她要不断去学习和提升的地方。对于她来说，每推行一个项目，都要做大量的沟通，跨部门，跨公司，跨行业的沟通。最后她说到，“多出去学习，对自己总是没有坏处，一起努力吧！”这也是她对其他同为人力资源工作者的共勉之语。
